Unternehmensnachfolge - der ausführliche Leitfaden

Unternehmensnachfolge ist etwas, was Firmeninhaber trotz ihrer zahlreichen Aufgaben im Alltagsgeschäft nicht vernachlässigen sollten. Denn für Familienunternehmen und andere kleine und mittelständische Unternehmen ist die frühzeitige Klärung der Unternehmensnachfolge genauso existenziell, wie es bei Konzernen ist. Sie sind also gut damit beraten, sich die nötige Zeit zu nehmen, um rechtzeitig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen.

Versäumen Sie die Planung der Unternehmensnachfolge, können die Folgen für die Organisation in den kommenden Jahren verheerend sein. Das langfristige Überleben eines Unternehmens und der Erhalt des aufgebauten Vermögens hängen davon ab, ob die Firma in der Lage ist, den Führungswechsel zu bewältigen.

In diesem Artikel geben wir Ihnen wertvolle Experten-Tipps, mit denen es Ihnen gelingt, die Aufwände des Firmennachfolge-Prozesses einzuschätzen und den Prozess selbst erfolgreich zu managen.

Themen rund um die Unternehmernachfolge im Überblick

Unternehmer sollten eine breite Palette von Themen berücksichtigen, um den Nachfolgeprozess geordneten abzuwickeln:

• Wie ein strategischer, langfristiger Ansatz in der Unternehmensnachfolge helfen kann, persönliche und Geschäftsziele zu erreichen – und wie Sie damit beginnen.
• Wie die Wahl der Unternehmensstruktur, der Bewertungsmethoden und der Finanzierungsoptionen die Unternehmensnachfolge beeinflusst.
• Wie die vorausschauende Auseinandersetzung mit Themen rund um Erbschafts- und Schenkungssteuer, Lebensversicherungen und Investitionen helfen kann, Ruhestands-Ziele zu erreichen.
• Wie Sie geschäftliche Bedürfnisse und familiäre Belange in Einklang bringen, um einen langfristigen Plan für die Unternehmensführung zu erstellen.
• Wie erprobte Strategien sicherstellen, dass das eigene Erbe nicht dem Zufall überlassen wird.
• Welche Fallstricke im Laufe des Nachfolgeprozesses auftauchen und wie diese umgangen werden können.

Die Vielfalt der Themen rund um die Unternehmensnachfolge zeigt, dass der Nachfolgeprozess einer gründlichen Planung bedarf. Dies ist kein Thema, das Sie auf später verschieben sollten. Die ein sorgfältig ausgearbeiteter Plan für die Unternehmensnachfolge sollte integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie und -tätigkeit sein, die Ihrer Organisation zum ganzheitlichen und nachhaltigen Erfolg verhilft.

Keiner nimmt die Arbeit, das Risiko und die Opfer, die eine Neugründung mit sich bringt, auf sich, ohne zu hoffen, dass die gegründete Firma Bestand hat. Beständige Werte zu schaffen, ist der Traum, der Existenzgründer häufig am meisten motiviert.

Doch nur die wenigsten Unternehmer und Unternehmerinnen machen sich ernsthaft Gedanken darüber, wer ihre Organisation übernehmen wird, wenn sie als Gründer die Bühne verlassen. Lediglich ungefähr einer von vier Unternehmensinhaber gibt an, einen formellen Nachfolgeplan zu haben.

Welche Vorteile hat eine frühzeitige Nachfolgeregelung konkret?

Für private, inhabergeführte oder familiengeführte Firmen kann eine solide Nachfolgeplanung...

1. ...das Unternehmenswachstum fördern
2. ...Steuern sparen und
3. ...die Weichen für den Ruhestand des Gründers bzw. Inhabers stellen

Die Nachfolge hat aber nicht nur auf den Fortbestand einer Firma Auswirkungen, sondern auch auf ihre Gegenwart: Ist die Unternehmensnachfolge geregelt, bedeutet das eine solide Wachstums-Grundlage.

Warum versäumen die meisten Geschäftsführer die Planung der Unternehmensnachfolge?

Die häufigsten Gründe für das Versäumnis der Nachfolgeplanung sind laut unserer erfahrenen M&A-Berater folgende:

• Einige Unternehmer sind zu sehr mit den Herausforderungen der Gegenwart beschäftigt
• Einige haben eine unbewusste Abneigung gegen die Tatsache, dass sie nicht ewig in der Lage sein werden, Ihre Firma zu leiten
• Manche gehen davon aus, dass sich die Nachfolge von selbst regelt
• Wieder andere sind sich der wahren Komplexität der Aufgabe bewusst und finden sie überwältigend

Welche der obigen Gründe auch immer zutreffen, überwiegen – objektiv betrachtet – die Argumente, die für die Planung der Unternehmensnachfolge sprechen.

Ist in einem Unternehmen die Nachfolge nicht geregelt, kann das zum Störfaktor und zur Quelle für Unsicherheiten und Konflikte werden. All das gefährdet die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Firma. Dies gilt besonders für kleine Organisationen und für die des Mittelstandes.

Zusätzlich wirft die Frage der Nachfolge für Firmen, die sich in Familienbesitz befinden oder von Familienmitgliedern kontrolliert werden, auch zutiefst emotionale, persönliche Fragen auf. Hier gilt es, einen kühlen Kopf zu bewahren und bei Bedarf die Unterstützung eines professionellen Nachfolgeberaters in Anspruch zu nehmen.

Im Leben einer Organisation kommt es im Zuge von Nachfolgeprozessen in einem Zeitraum von ungefähr 15-20 Jahren zu erheblichen Vermögens-Übertragungen. Das langfristige Überleben dieser Organisationen und der Erhalt des aufgebauten Vermögens hängen von einer frühzeitigen und strategischen Nachfolgeplanung ab.

Viele Firmen in privater Hand weisen eine große Professionalität auf und erwirtschaften beneidenswerte Gewinne in ihrem Tagesgeschäft. Gleichzeitig versäumen sie es jedoch, den Übergang auf die nächste Generation zu planen und durchzuführen.

Einen Plan für die Unternehmensnachfolge zu erstellen, ist ein komplexer Prozess, der viele Geschäfts-Disziplinen umfasst. Selbst erfahrene Geschäftsleute können sich in einem Netz komplizierter Probleme verfangen.

"In der Tat führen viele Unternehmenseigentümer keine geordnete Übergabe an ein neues Führungsteam durch."

Dies resultiert darin, dass statistisch gesehen nur ca. 30 Prozent der Familienunternehmen den zweiten, 12 Prozent den dritten und nur etwa 3 Prozent den vierten Generationswechsel überleben.

Ein Inhaber oder Geschäftsführer hat oft die persönliche Vision, sein Geschäft eines Tages zu verkaufen und sich zurückzuziehen. Oft findet der Wechsel aber nicht statt, weil die Fragen rund um die Unternehmensnachfolge nicht rechtzeitig geklärt wurden. Dabei erkennen früher oder später selbst Führungskräfte, die erklären, sie würden sich nie zur Ruhe setzen, dass niemand für immer in der Lage ist, eine Organisation zu leiten.

Eine unvorbereitete neue Führungsgruppe oder sogar ein schlecht geführter Übergang zu einem kompetenten Management kann zu erheblichen Wertverlusten führen. Wenn Führungskräfte wollen, dass ihre Organisation auch unter Leitung ihrer Nachfolger erhalten bleibt, sollten sie mit dem Planungsprozess lieber früher als später beginnen.

Viele Inhaber entscheiden sich für ein langfristiges Programm zur Identifizierung und Förderung zukünftiger Führungskräfte. In einigen Fällen kann so ein sorgfältiger Planungsprozess ergeben, dass der Verkauf des Unternehmens anstelle einer internen Nachfolgeregelung wirklich die richtige Lösung für ihre Situation ist.

Die Art und Weise der Unternehmensnachfolge kann sich also von Fall zu Fall, von Firma zu Firma unterscheiden. Herauszufinden, welche Form der Nachfolgeregelung für Ihr Geschäft die ideale ist, ist Management-Verantwortung. Sie können aber jederzeit professionelle M&A-Berater zu Rate ziehen, die Sie durch den Prozess der Übergabe begleiten.

Welche Vorteile bringt ein gut strukturierter Plan für die Unternehmensnachfolge?

Unternehmensnachfolge ist ein multidisziplinärer Prozess. Wenn Sie die Übergabe Ihrer Organisation planen, müssen Sie in die Zukunft schauen. Dies gelingt aber nur dann, wenn Sie die Gegenwart Ihrer Firma verstehen.

Führungskräfte müssen die aktuelle Realität ihrer Firma kennen, um diese auf eine neue Führung und neue Strukturen vorzubereiten. Sie müssen in den wichtigen Bereichen auch nach der Übergabe für Kontinuität sorgen. Dafür sollten Sie unter anderem folgende Fragen beantworten können:

• Gibt es definierte Arbeitsprozesse, wenn ja, wie sehen diese im Detail aus?
• Worin liegt der Wert der Firma?
• Was ist für das Fortbestehen der Organisation erforderlich?
• Wer sind die wichtigsten Kunden und warum?

Die Vorteile eines geordneten Übergangs liegen auf der Hand:

• Überleben und Wachstum der Firma und ihrer Vermögenswerte
• Bewahrung der Harmonie – was sich vor allem in familiengeführten Firmen kompliziert gestalten kann
• Verringerung der Erbschafts- und Einkommensteuer
• Erleichterung des Ruhestands für die derzeitige Führung
• Die Möglichkeit, die Kontrolle zu behalten, anstatt anderen Entscheidungen zu überlassen

Die grundlegenden Themen der Firmennachfolge

Wenn die Unternehmensnachfolge nicht so einfach ist, wie können Führungskräfte sicherstellen, dass sie die notwendigen Grundlagen des Prozesses abdecken? Konzentrieren Sie sich auf folgende entscheidende Komponenten:

Familie

• Artikulation von Zielen
• Informationstransfer und Kommunikation in der Familie
• Nachlass- und Schenkung
• Analyse von Lebensversicherungen
• Anlageberatung
• Family Office

Anteilseigner

• Aktionärsvereinbarungen
• Plan für den Fall von Arbeitsunfähigkeit
• Plan für Entschädigungsforderungen
• Aktienübertragung

Unternehmen

• Bewertung der Unternehmensstrategie
• Bewertung von Management-Talenten
• Organisationsstruktur
• Aktuelle Unternehmensbewertung
• Ruhestandsplanung

Die Berücksichtigung dieser Komponenten ist ein guter Anfang, einen breit angelegten Plan zu konzipieren und umzusetzen. Denn diese Punkte decken die kritischen Bedürfnisse ab und sorgen für die Akzeptanz beteiligter Interessengruppen.

Mit diesem Ansatz können Unternehmenseigentümer auch auf die Erfahrungen ausgewählter Berater zurückgreifen, mit denen sie als Team zusammenarbeiten und die die Wirksamkeit des Plans garantieren.

Firmeneigentümer stehen vor komplexen Herausforderungen, wenn es um die Unternehmensnachfolge geht. Für einige steht der langfristige Erfolg der Firma an erster Stelle. Für andere stellt der Erhalt des Familienvermögens durch Nachlass, Schenkung, Altersvorsorge, Versicherungs und Investitionsplanung eine ebenso komplexe Herausforderung dar.

Folgende Ziele sollten Teil eines langfristigen strategischen Plans sein, der sowohl die Bedürfnisse der Organisation als auch die des Geschäftsinhabers berücksichtigt:

• Ein formelles Entwicklungsprogramm für Nachfolger etablieren
• Eine Unternehmensbewertung durchführen
• Die Wettbewerbslandschaft in Ihrer Branche analysieren
• Vergütungs-Planung für Nachfolger und andere Führungskräfte durchführen
• Gesellschaftervereinbarungen erstellen und umsetzen
• Notfallplan erstellen, beispielsweise bei Krankheit, Tod oder einem anderen Ausfallgrund von Beteiligten in wichtigen Positionen
• Aktienwerte sichern
• Steuern bei der Übertragung sparen

Mit welchen zusätzlichen Herausforderungen werden Familienunternehmen konfrontiert?

Die strategische Firmennachfolge wird noch komplizierter, wenn familieneigene Faktoren wie Erbe, Geburtsrecht, Kommunikation, Persönlichkeiten und zwischenmenschliche Dynamiken hinzukommen.

Selbst ein scheinbar einfaches Nachfolge-Szenario kann noch komplexer werden, wenn Familien-Interessen sich mit geschäftlichen Belangen vermischen. Auch ohne explizite Uneinigkeit zwischen den Beteiligten kann es zu Konflikten kommen, wenn die objektiven Ziele der Firma (z.B. Gewinne erzielen, Marktchancen nutzen, Effizienz belohnen, organisatorische Fähigkeiten entwickeln und Shareholder Value aufbauen) mit den anerkannten Zielen der Familie nicht übereinstimmen.

Die nachfolgenden Fragen helfen Ihnen, Ihren Status quo rund um die Firmennachfolge zu analysieren. Sollten Sie eine oder mehrere Fragen mit „Nein" beantworten, wissen Sie ganz genau, wo noch Handlungsbedarf besteht.

1. Haben Sie Ihre persönlichen Ziele und eine Vision für die Übernahme definiert?
2. Haben Sie bereits einen Nachfolger bestimmt?
3. Haben Sie gegebenenfalls die familiären Probleme gelöst, die häufig mit Entscheidungen über Führung und Eigentum einhergehen?
4. Enthält Ihr Plan eine Strategie zur Senkung der Erbschaftssteuer?
5. Wird genügend Liquidität vorhanden sein, um einen Zwangsverkauf zu vermeiden?
6. Falls die Nachfolge eines Tages die Übernahme von Vermögenswerten erfordert, haben Sie einen Kauf-Verkauf-Vertrag definiert, in dem der Prozess im Voraus festgelegt ist?
7. Gibt es einen detaillierten Notfallplan für den Fall, dass der Geschäftsinhaber stirbt oder früher als erwartet arbeitsunfähig wird? (Lesen Sie hier alles zur Planung einer Notgeschäftsführung)
8. Haben Sie alternative Unternehmensstrukturen oder Techniken zur Übertragung von Aktien identifiziert, die der Organisation helfen könnten, seine Nachfolge-Ziele zu erreichen?
9. Haben Sie bereits festgestellt, ob Sie oder andere Personen im späteren Ruhestand von einem gesicherten Cashflow der Firma abhängig sind?
10. Haben Sie die Firma kürzlich bewerten und analysieren lassen? (Hier können Sie Ihr Unternehmen schnell, kostenfrei und sicher bewerten lassen)

Die obigen Fragen müssen Sie nicht sofort vollständig beantworten können. Schließlich braucht ein guter Plan Zeit, um entwickelt und umgesetzt zu werden. Wichtig ist lediglich, dass Sie sich rechtzeitig mit diesen Fragen auseinandersetzen.

Selbst wenn sich alle einig sind, dass die Planung der Firmennachfolge wichtig und notwendig ist, gibt es immer wieder Gründe, den Prozess zu verzögern. Die häufigsten Gründe haben wir nachfolgend zusammengefasst:

• Niemand weiß genau, wen man um Hilfe bitten oder wie man beginnen soll
• Führungskräfte machen sich Sorgen, ob sie potenziellen Nachfolgern gegenüber fair sind. Diese Angst ist in einer Nicht-Familiengesellschaft in der Regel weniger ausgeprägt
• Führungskräfte tun sich schwer, mit Personal umzugehen, das sie zwar im Führungsteam behalten wollen, das aber nicht für eine Übernahme in Frage kommt
• Inhaber haben Schwierigkeiten, sich mit anderen über finanzielle Angelegenheiten und persönliche Ziele auszutauschen
• Der Eigentümer möchte sich vielleicht nicht zur Ruhe setzen
• Geschäftsführer schaffen es nicht, sich aus des Tagesgeschäft zurückzuziehen, um sich auf langfristige Pläne zu konzentrieren
• Entscheider zögern, sich auf komplizierte Strategien zu verpflichten, die zwar Steuern sparen, aber ihre eigenen nichtsteuerlichen Ziele und Anliegen nicht berücksichtigen
• Geschäftsführer glauben nicht, dass die Nachfolger bereit sind, die Kontrolle zu übernehmen, und sind davon überzeugt, dass nichts getan werden kann
• Der gesamte Prozess erscheint zu gewaltig und zu komplex
• Führungskräfte haben das Gefühl, dass die Vorbereitungen auf eine Firmennachfolge nur Aufwände erzeugen, aber keinen unmittelbaren Nutzen bringt

Diese Ängste und Unsicherheiten erklären, warum so wenige Privatunternehmen einen praktikablen Nachfolgeplan haben. Wenige Unternehmer ignorieren das Thema einfach, viele konzentrieren sich hingegen zu sehr auf einzelne Elemente, ohne sich mit der gesamten Bandbreite wichtiger Fragen zu befassen. Das Ergebnis kann eine falsche Sicherheit sein, gefolgt von einem schlechten Ergebnis für alle Beteiligten.

Diese potenziellen blinden Flecken können Kosten verursachen und die Zukunft der Organisation gefährden. Ein umfassender, multidisziplinärer Ansatz für die Firmennachfolge hingegen erhöht die Chance auf wünschenswerte Ergebnisse erheblich.

Wenn Sie sich die Zeit nehmen, die Faktoren zu verstehen, die die Kontinuität und das Wachstum Ihres Geschäftes vorantreiben, können Sie strategische Prioritäten setzen und einen detaillierten Aktionsplan für die Nachfolge entwickeln.

Viele denken an die Nachfolge wie an ein Organigramm: Wer ersetzt wen in welchen Positionen? Genauso wichtig ist es aber auch, sich über die Betriebsstrukturen und wie sich diese im Laufe der Zeit verändern können, Gedanken zu machen.

Welche Abläufe müssen heute funktionieren? Wie werden sich diese verändern, wenn die Organisation wächst? Werden Ihr Kundenstamm, Ihre Lieferanten und der Produktmix signifikante Veränderungen erfahren?

Erst, wenn Sie diese Fragen beantwortet haben, können Sie sich der Frage zuwenden, welche Personen welche Positionen besetzen sollten. Diese Übung verwandelt zweidimensionale Organigramme und Betriebsstrukturen des „Hier und Jetzt" in dreidimensionalen Darstellungen, die sich entlang einer Zeitachse verändern.

Positionen strategisch besetzen

In einer Organisation richten sich die Positionen und Aufgaben der Mitarbeiter nach den betrieblichen Erfordernissen und befinden sich in einem stetigen Wandel.

Sie sollten ermitteln, welche Kompetenzen in Zukunft vorhanden sein müssen und beurteilen, ob die einzelnen Teammitglieder diese Kompetenzen bereits besitzen oder sich diese noch erarbeiten könnten.

Bei diesen Entscheidungen haben kleine Unternehmen, Unternehmen im Mittelstand und Familienunternehmen gegenüber großen Organisationen oft einen deutlichen Vorteil: Die Geschäftsführer kennen alle Mitarbeiter und können besser beurteilen, wer unabhängig von seiner aktuellen Position langfristiges Führungspotenzial hat. Wo ein großes Unternehmen also lediglich ein Mitglied einer Geschäftseinheit sieht, sieht ein Privatunternehmen die Person selbst.

Ein Mangel an klarer Kommunikation ist eine der größten Bedrohungen für einen reibungslosen Übergang eines Unternehmens von einer Generation zur nächsten.

Sobald Sie die kritischen Punkte identifiziert haben, ist es wichtig, die persönlichen Ziele des Inhabers und die Visionen für die Zukunft der Firma zu formulieren. Dabei sollten auch die Bedürfnisse und Bedenken anderer Interessengruppen berücksichtigt werden.

Das bedeutet nicht, dass jeder vorbehaltlos bekommt, was er will. Aber erst durch die Einbeziehung aller Interessengruppen in den Zielsetzungsprozess können Eigentümer und andere Entscheidungsträger auf einer ausreichend großen Informationsbasis arbeiten. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit dessen, dass die Nachfolgeregelung wie beabsichtigt abläuft.

Der Zielsetzungsprozess bei der Firmennachfolge

Um eine Reihe von ineinander greifenden Zielen festzulegen, sollten Sie mit der Definition des gewünschten Endergebnisses starten. Wenn Sie es schaffen, durch eine erfolgreiche Kommunikation eine Zukunftsvision für Ihre Organisation hervorzubringen, die von allen Stakeholdern unterstützt wird, können Sie eine solide Basis schaffen.

Jeder Zwischenschritt sollte mit dieser Vision übereinstimmen und nachweislich zum Erreichen dieses Ziels beitragen. Für ein Unternehmen im Familienbesitz sollten Sie dabei nicht nur Ziele für das Unternehmen haben, sondern auch persönliche und familiäre Ziele setzen.

Was sind die Merkmale von gut formulierten Zielen?

Die bekannte Eselsbrücke SMART macht es einfacher, sich diese Merkmale zu merken: Ziele sollten spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein.

Es gibt viele Fragen, die sich die Entscheidungsträger in der Zielsetzungsphase frühzeitig und häufig stellen sollten:

• Soll der Inhaber das Unternehmen behalten oder verkaufen?
• Wenn das Unternehmen in der Familie verbleiben soll, wer wird es leiten?
• Wird die Auswahl einer neuen Führungskraft zu zwischenmenschlichen Reibungen führen?
• Wenn das Unternehmen verkauft werden soll, ist die derzeitige Betriebsstrategie geeignet, den Wert für die Stakeholder zu erhalten oder zu steigern?
• Welche kurzfristigen Maßnahmen könnten dazu beitragen, dass sich der Unternehmenswert erhöht.

Bei der Formulierung der Ziele sollten Sie den Zeit- und Kostenrahmen für die Erreichung ebenso ausarbeiten. Dies ist der erste Schritt, um einen Wunsch in einen operativen Plan zu verwandeln.

Bewertung der Geschäftsstrategie

Geschäftsführer sollten bei der Erstellung eines Nachfolgeplans die strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens berücksichtigen. Kurz gesagt: Wo wollen Sie hin? Was sind die Zukunftspläne für das Unternehmen?

In vielen Unternehmen wurde bereits ein strategischer Planungsprozess durchgeführt. Andere haben dies entweder noch nicht getan oder haben ihre Geschäftspläne nicht aktuell gehalten. Um besser zu verstehen, wie wichtig die Entwicklung einer Gesamtstrategie für das Unternehmen ist, hilft es, eine Reihe von allgemeinen Konzepten genauer unter die Lupe zu nehmen.

Was ist strategische Planung?

Eine strategische Unternehmensplanung bietet die Möglichkeit, den aktuellen Status des Unternehmens und seines Umfelds besser zu verstehen und ein Programm für die zukünftigen Entwicklungspläne zu entwickeln.

Bei kleinen Unternehmen im Familienbesitz und im Mittelstand umfasst die strategische Planung normalerweise einen Zeitraum von ein bis drei Jahren und blickt oft bis zu fünf Jahre in die Zukunft. Obwohl der Inhalt von Strategieplänen stark variiert, gehören folgende Punkte zu den grundlegenden Bestandteilen:

• Leitbild: Eine klare Definition dessen, wie sich das Unternehmen positionieren, welche Produkte oder Dienstleistungen es anbieten, über welche Kundenbasis es verfügen und welchen Hauptzweck es haben wird.
• Ziele: Messbare Aussagen darüber, was das Unternehmen in den Bereichen Wachstum, Rentabilität, Forschung und Entwicklung erzielen wird.

Strategien: Umfassende Prozesse, die umgesetzt werden, um spezifische Ziele zu erreichen.

Warum eine strategische Planung durchführen?

Die strategische Planung bietet Firmen die Möglichkeit, sich einen klaren Wettbewerbsvorteil für die Zukunft zu erarbeiten und sich besser auf dem Markt zu positionieren.

"Unterm Strich gilt: Entweder kontrollieren Sie den Prozess oder der Prozess kontrolliert Sie."

Ein solider strategischer Plan sollte folgende Voraussetzungen erfüllen:

• Er definiert in messbaren und objektiven Begriffen, welche Ziele für das Unternehmen wichtig sind.
• Er zeigt Probleme auf und skizziert Lösungswege.
• Er baut Engagement auf und richtet die Tätigkeit von Management-Mitgliedern auf ein gemeinsames Ziel aus.
• Er gibt eine klare Richtung für alle Mitarbeiter vor.
• Er sorgt für Konsistenz in den Entscheidungsprozessen.
• Er schafft eine solide Grundlage für die Bewertung individueller Leistungen.
• Er bietet einen strukturierten Rahmen dafür, schnell auf veränderte Bedingungen, ungeplante Ereignisse und Planabweichungen zu reagieren.

Wer sollte die strategische Planung leiten?

Ausgewählte Manager und Inhaber sollten die Verantwortung für die Entwicklung und Ausführung des strategischen Plans übernehmen. Diese Personen verstehen das Unternehmen sehr gut, sie kennen sein Potenzial und seine Grenzen.

Sie können die für die Umsetzung der Pläne erforderlichen Ressourcen bereitstellen. Zudem sind sie in der Position, die Schritte einzuleiten und zu überwachen, die die Umsetzung vorantreiben.

Dies bedeutet nicht, dass andere interne Ressourcen oder externe Berater keine Rolle im strategischen Planungsprozess spielen können oder sollten. In der Tat können sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmensberater wertvolle Perspektiven bei der Entwicklung eines nachhaltigen Plans bieten.

Unternehmer sind häufig davon überzeugt, dass sie den Verkauf ihres Unternehmens alleine stemmen können. Leider erweist sich das in der Praxis jedoch häufig als folgenschwerer Irrtum. Ein Pilot kann zwar sein Flugzeug steuern, aber ohne Navigation wird er es kaum zu seinem angestrebten Ziel schaffen.

Der Verkauf eines Unternehmens ist eine der wichtigsten Entscheidungen im Leben eines Unternehmers. Die Risikominimierung und damit die Erhöhung der Transaktionssicherheit ist in der Regel von höchster Bedeutung. Was spricht also dafür es auf eigene Faust zu versuchen?

Jeder Verkaufsprozess besteht aus einer Vielzahl von Prozessschritten und aufeinander aufbauende Entscheidungen. Berücksichtigt man noch die Anzahl der Prozessteilnehmern mit jeweils unterschiedlichen Rollen und Interessen sowie die entsprechenden Kommunikationswege erscheint es nachvollziehbar, dass sich die Komplexität des Unterfangens recht schnell vervielfachen kann.
Ohne professionell und strategisch gesteuerten Prozess erreicht man kaum Transaktionssicherheit und somit rückt das angestrebte Ergebnis in die Ferne. Um das eingangs verwendete Bild wieder zu verwenden: es bedarf der Navigation, um an das Ziel zu kommen.

Es gibt einige Punkte, die einen besonders starken Einfluss auf den Erfolg der Transaktion haben. Im Folgenden gehen wir auch auf einige ausgewählte näher ein:

• • Die bestmögliche Vorbereitung und die Wahl des optimalen Zeitpunkts
  • Eine transparente Ansprache von Kaufinteressenten
  • Die Definition eines Kaufpreises, auf den sich Verkäufer und Käufer mit allen Nebenbedingungen einigen können und
  • Die Kommunikation der Nachfolge

Eine gute Vorbereitung ist die Basis für eine erfolgreiche Transaktion

Zunächst einmal ist eine gut durchdachte Vorbereitung wichtig, bevor der eigentliche Verkaufsprozess beginnt. Hier gilt es Fragen, wie den richtigen Zeitpunkt für den Verkauf, die Zielsetzung, den passenden Käufertyp und nicht zuletzt den anvisierten Verkaufspreis zu besprechen. Mehr Informationen hierzu finden Sie hier in unserer Checkliste zum Herunterladen.

Mit dem Beginn des Verkaufsprozesses sind auch eine klare Projektorganisation, ein Zeitplan und eine strukturierte Durchführung des Verkaufsprozesses wesentlich für einen erfolgreichen Unternehmensverkauf. Verkäufern ist oft nicht bewusst, dass Kaufinteressenten vollständige Informationen über das Unternehmen mit fundierten Zahlen erwarten - nicht nur vergangenheitsbezogen, sondern auch in die Zukunft projiziert.

Eine unzureichende Aufbereitung von Dokumenten und Unternehmenskennzahlen führt häufig zu unklarer Kommunikation, Projektverzögerungen sowie Verunsicherung und Vertrauensverlust bei potenziellen Käufern. Die Expertise von Transaktionsexperten ist bei der Aufbereitung und Verarbeitung aller relevanten und wesentlichen Daten und Dokumente essentiell, da sie den Informationsbedarf auf Investorenseite genau kennen. Die gezielte und strukturierte Aufbereitung kann enorm Zeit sparen, da Iterationen und Kommunikationsschleifen vermieden werden. Ein zähflüssiger Prozess kann durchaus das Interesse auf Investorenseite beeinträchtigen. Daher ist es aus unternehmerischer Sicht ratsam besonders in dieser Phase auf die Expertise von erfahrenen M&A Beratern zu setzen. Dies betrifft unter anderem die folgend aufgeführten Teilaspekte des Transaktionsprozesses:

• Unternehmensbewertung:

Bei der Unternehmensbewertung geht es darum, den Gesamtwert eines Unternehmens zu ermitteln. In der Praxis gibt es nicht "den" objektiven Wert eines Unternehmens, den man allgemeingültig berechnen kann. Wie viel eine Firma wert ist, hängt immer davon ab, welchen Zweck man mit der Unternehmung verfolgen will. Es gibt unterschiedliche Berechnungsmethoden. Um beurteilen zu können, mit welcher Methode sich für Ihr Unternehmen das beste Ergebnis erzielen lässt, bedarf es der Expertise erfahrener M&A-Berater.

• Informations Memorandum

Das Informationsmemorandum (IM) ist ein Dokument für potenzielle Unternehmenskäufer und wird vorzugsweise im Rahmen des Bieterverfahrens verwendet. Dieses Dokument wird von Ihrem Transaktionsteam erstellt und hat den Zweck, die Kaufinteressenten über das Verkaufsobjekt zu informieren. Die Kaufinteressenten auf der Shortlist erhalten das Informationsmemorandum nach Unterzeichnung eines Non-Disclosure Agreements (NDA), um sich ein umfassendes Bild vom Unternehmen zu machen. Das Dokument enthält umfassende Informationen in strukturierter Form für eine erste Bewertung des Unternehmens. Auf dieser Basis können die Käufer das Objekt erstmalig beurteilen und weitere Entscheidungen treffen.

• Umfangreicher Datenraum

Ein Datenraum kommt beim Verkauf eines Unternehmens zum Einsatz und bezeichnet in diesem Zusammenhang einen geschützten Raum, in dem potenziellen Käufern wichtige Dokumente über das Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um einen digitalen Raum, der zumeist von professionellen Datenraumanbietern zur Verfügung gestellt wird. Ziel ist es den geordneten Zugriff auf höchst vertrauliche Daten zu ermöglichen ohne den Datenschutz zu vernachlässigen.

So ist gewährleistet, dass sich der Käufer bei der Prüfung des Unternehmens sofort zurechtfindet und alles auf einen Blick hat. Das hat den Vorteil, dass Betriebsprüfungen schneller durchgeführt werden können und damit der gesamte Prozess beschleunigt wird.

Transparenz ist von großer Bedeutung

Manchmal werden bekannte Unternehmensrisiken gegenüber Kaufinteressenten nur sehr zurückhaltend kommuniziert, um das Unternehmen im besten Licht darzustellen. Spätestens bei der Due Diligence kommt jedoch die "Stunde der Wahrheit". Verläuft die Kommunikation im Verkaufsprozess nicht wie erwartet oder entdeckt der potenzielle Käufer die Risiken selbst, sinkt seine Kauf- und damit seine Zahlungsbereitschaft deutlich. Im schlimmsten Fall ziehen sich die Käufer sogar ganz zurück. Verkäufer sind gut beraten, solche Aspekte frühzeitig offenzulegen und gemeinsam mit dem Berater eine Kommunikationsstrategie zu erarbeiten.

Unternehmenswert vs. Verkaufspreis

Unterschiedliche Vorstellungen über den Kaufpreis sind oft der entscheidende Knackpunkt bei Vertragsverhandlungen. Dabei spielt der Unternehmenswert als objektiver Vergleichsmaßstab eine wichtige Rolle. Letztlich hängt der erzielte Kaufpreis aber auch stark von der Anzahl der Kaufinteressenten und deren jeweilige Zahlungsbereitschaft ab. Ein guter Transaktionsberater kennt den Markt und hat ein Gespür für die Preise, die in letzter Zeit für ähnliche Unternehmen in der gleichen Branche gezahlt wurden. Dieses Wissen ermöglicht es ihm, den Verkäufer bestmöglich zu unterstützen und einen Wert auszuhandeln, der dem Lebenswerk des Unternehmers gerecht wird. Er schafft es, die Käufer für das Unternehmen zu begeistern und dafür zu sorgen, dass Engagement und Interesse auf Käuferseite hoch bleiben.

Darüber hinaus bringt er Wissen und Erfahrung aus früheren Transaktionen mit und ist daher mit verschiedenen Mechanismen und variablen Transaktionskomponenten vertraut. Gleichzeitig hat er auch aus Käufersicht ein klares Verständnis dafür was realistischerweise verlangt werden kann oder wo noch Verhandlungsspielraum besteht.

Die Kunst des Beraters besteht darin, beide Parteien zu vereinen und ein Ergebnis zu erzielen, mit dem beide Seiten zufrieden sind. Es ist wichtig zu betonen, dass für seriöse Berater immer der Unternehmer und sein Lebenswerk im Mittelpunkt stehen sollte.

Möchten Sie mehr über die Unterschiede zwischen Unternehmenswert und Verkaufspreis erfahren? Dann lesen Sie unseren informativen Artikel zu diesem Thema.

Kommunikation der Nachfolge

Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Punkt ist die Kommunikation der Nachfolge an Dritte. Sollten Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner vor Beginn des Prozesses informiert werden? Wann und wie sollten sie am besten informiert werden? Oder sollte die Kommunikation darüber erst nach Abschluss der Transaktion erfolgen?

Ziel ist es die Kommunikation zu kontrollieren und Gerüchte erst garnicht aufkommen zu lassen. Eine breite Verunsicherung in der Belegschaft kann Welleneffekte erzeugen und sogar die Außenwahrnehmung des Unternehmens beeinflussen.

Einen Königsweg um den richtigen Zeitpunkt festzulegen und die Gründe für den Unternehmensverkauf nachvollziehbar zu vermitteln gibt es nicht. Die Kommunikationsstrategie muss ganz nach der individuelle Situation des Unternehmens konzipiert werden.

Auch hier bringen erfahrene Transaktionsberater ihre Expertise ein. Auch wenn es nicht die "eine richtige Antwort" gibt, so kann man doch auf die Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten zurückgreifen.