16.03.2022
Lesezeit: 6 min

Der Einfluss von Abhängigkeiten in der Unternehmensnachfolge

Sie haben Ihr Unternehmen mit viel Herzblut aufgebaut. Sie haben die Kunden akquiriert, Ihre Mitarbeitenden, Zulieferer und Geschäftspartner ausgesucht und Beziehungen aufgebaut. Sie sind gemeinsam gewachsen, und diese Verbundenheit war bisher ein wichtiger Schlüssel zu Ihrem Erfolg. Aus den Geschäftsbeziehungen können im Laufe der Zeit allerdings auch Abhängigkeiten entstanden sein. Was genau sind Abhängigkeiten? Und wieso erweisen sich diese bei der Unternehmensnachfolge als Hindernis? Hier erfahren Sie, welche Arten von Abhängigkeiten entstehen können, worauf Sie als Unternehmer achten müssen und wie Sie Abhängigkeiten im Hinblick auf eine reibungslose Nachfolge bereinigen und dies als Chancen nutzen können.

Stellen große Abhängigkeiten einen Risikofaktor während der Nachfolge dar?

Zu große Abhängigkeiten werde von Investor als potenzielle Risikofaktoren eingeschätzt. Durch diese sinkt seine Sicherheit, ob das Unternehmen auch unter neuer Führung weiter reibungslos funktionieren wird.

Das kann möglicherweise dazu führen, dass der Käufer sich für ein anderes Unternehmen, mit geringeren Abhängigkeiten entscheidet, oder aber beim Kauf Ihres Unternehmens einen niedrigeren Kaufpreis anstrebt.

Der Grund dafür ist, dass ein hohes Maß an Abhängigkeitn der Firma für den Nachfolger primär eines bedeuten: ein größerer Mehraufwand.

Dieser äußert sich als Zeit- und Kostenfaktor, der durch kontinuierliches Ausgleichen der bestehenden Abhängigkeiten entsteht.

Risikofaktoren dieser Art können den Unternehmenswert dementsprechend beeinflussen.

Um nicht nur ein positives Ergebnis der Nachfolgesuche, sondern auch den höheren Verkaufswert zu erreichen, sollten Sie sich über Ihre bestehenden Abhängigkeiten im Vorfeld im Klaren sein und sie so weit wie möglich abschwächen.

Welche Art von Abhängigkeiten entstehen können, wie sie identifizieren werden und wie Sie diese bereinigen können, erfahren Sie im weiteren Verlauf des Artikels.

Externe Abhängigkeiten

Der Erfolg eines Unternehmens, insbesondere im Mittelstand, basiert oft auf guten Beziehungen. Das gilt nicht nur für Mitarbeitende und die Geschäftsführung, sondern auch für externe Partner.

Wichtig ist es jedoch, zu beachten, dass diese auch zu externen Abhängigkeiten werden können. Dabei können diese Abhängigkeiten unterschiedlicher Natur sein.

Abhängigkeit von Kunden und Lieferanten

Ein sogenanntes Klumpenrisiko entsteht, wenn ein einzelner Kunde einen großen Teil des Umsatzes ausmacht. Gerade bei kleineren Betrieben sind 25 bis 40 Prozent keine Seltenheit. Selbstverständlich ist es gut, Stammkunden zu haben und diese zu pflegen. Doch die Möglichkeit besteht, dass ein solcher Kunde seine Position ausnutzt und die Preise drückt. Der Wegfall eines Großkunden kann dann schnell das Geschäft gefährden.

Gerade Handelsunternehmen pflegen enge Beziehungen zu ihren Lieferanten. Es gibt Unternehmen, die zusammen mit ihren Lieferanten gewachsen sind und deren Beziehung auf Vertrauen basiert. Es kann vorkommen, dass dabei das bürokratische Festhalten von Verträgen und Konditionen durch persönliche mündliche Absprachen ersetzt werden.

Das kann gut funktionieren, doch mögliche Unklarheiten können die spätere Nachfolge beeinflussen.

Abhängigkeit von Branchen und Märkten

Auch das alleinige Fokussieren auf eine Branche oder eine enge Nische kann Risiken bergen. Ihr Unternehmen agiert zwar in dieser Spezialisierung gut, doch können bereits kleine Veränderungen der Umstände wie beispielsweise technologische Weiterentwicklungen das Schiff zum Wanken bringen, wenn das Unternehmen nicht schnell mitziehen kann.

Viele mittelständische Unternehmer konzentrieren sich außerdem einzig auf den deutschen Markt. Das kann für einen Käufer je nach seiner strategischen Ausrichtung interessant sein.

Eine breitere Aufstellung der Märkte bietet dem Investor, der zumeist mit Blick auf die Zukunft seiner Investition agiert, jedoch eine bessere Sicherheit.

Abhängigkeiten im Unternehmen bereinigen

Für einen potenziellen Käufer ist es wichtig, künftige Erträge des Unternehmens realistisch abschätzen zu können. Abhängigkeiten können unter anderem dafür sorgen, dass sich nach der Übergabe Preise ändern oder wichtige Kunden verloren gehen. Zu eng fokussierte Produkte und Dienstleistungen lassen sich möglicherweise nicht wie gewünscht weiterentwickeln. Diese Umstände beeinflussen auch, je nach strategischem Ziel des Investoren, den Unternehmenswert, den er Ihrem Unternehmen beimisst.

Bereinigen Sie diese Abhängigkeiten, indem Sie:

  • Ihre Kundenabhängigkeiten analysieren
  • Ihr Kundenportfolio erweitern
  • Möglichst viele Branchen abdecken
  • In neue Märkte expandieren
  • Ein CRM-System für den strategischen Ausbau Ihres Kundenstamms nutzen
  • Die Zahl Ihrer Lieferanten vor allem bei kritischen Gütern erweitern
  • Verträge verschriftlichen und Preise, Konditionen und Fristen detailliert festlegen
  • Frühzeitig mit diesen Maßnahmen beginnen

Abhängigkeit des Unternehmens vom Inhaber

Großen Einfluss auf die Nachfolge hat nicht zuletzt auch der Grad der Abhängigkeit vom Inhaber. Er hat das Unternehmen aufgebaut und von Anfang an geprägt. Das gilt insbesondere für kleinere Unternehmen, in denen der Inhaber auch Kapitalgeber, Geschäftsführer, Einkäufer, Verkäufer, Personalleiter und Innovator in Personalunion ist. Eine Geschäftstätigkeit ohne ihn ist schwer vorstellbar.

Die Abhängigkeit muss nicht immer extrem sein. Dennoch: In 90 Prozent der kleinen und mittelständischen Unternehmen führt der Inhaber auch die Geschäfte. Oft ist dieser Zustand historisch bedingt, denn zu Beginn lässt sich eine Firma kaum von ihrem Gründer trennen. Unternehmerische Strukturen entwickeln sich erst mit etwa fünf Mitarbeitenden.

Für eine funktionierende Organisationsstruktur, in der Angestellte auch Managementaufgaben übernehmen, braucht es 10 bis 20 Mitarbeitende. Oft passiert es, dass Unternehmer die Anpassung betrieblicher Strukturen an das Wachstum ihres Unternehmens unterschätzen und die Führung weiterhin bei ihnen bündeln. Doch funktioniert dann die Führung durch einen neuen externen Nachfolger genauso reibungslos?

Einfluss der Persönlichkeit

Unternehmer zeichnen sich durch Risikobereitschaft und unternehmerisches Denken aus. Ihr Führungsstil reißt die Mitarbeitenden mit. Beziehungen mit Kunden und Lieferanten sind eng mit ihrer Person verknüpft.

Natürlich ist es von Vorteil, wenn persönliche Kontakte, Kunden oder Lieferanten durch den Inhaber ein persönliches “Gesicht” für das Unternehmen haben.

Doch ein potenzieller Käufer stellt sich hier die Frage, ob die Angestellten, Lieferanten und Kunden nach einer Übernahme dem Unternehmen treu bleiben werden.

Zu große Abhängigkeiten vom Unternehmer als Person können bei der Nachfolge für Probleme sorgen. Seine Person kann auch Kristallisationspunkt sein für:

  • persönliche Netzwerke
  • Kundenstamm
  • Partnerschaften
  • Mitarbeiter

Ein Nachfolger tritt als neue Führungskraft ein, das persönliche Gesicht des Inhabers ist nicht mehr gegeben. Es stellt sich die Frage, wie sehr die aufgeführten Parteien an die persönliche Bindung zum Inhaber festhalten.

Fachliche Abhängigkeit vom Inhaber

Auch auf fachlicher Ebene können große Abhängigkeiten vom Inhaber entstanden sein und bestehen.

Immerhin ist er in den meisten Fällen die Person, die den besten Überblick und Erfahrung mit dem Unternehmen und seinen Leistungen mitbringt.

Um eine Nachfolge erfolgreich zu planen und die Abhängigkeiten vom Inhaber zu minimieren, müssen einige Fragen geklärt werden:

  • Welche operativen Tätigkeiten übt der Inhaber aus?
  • Welchen Stellenwert hat diese Tätigkeit innerhalb der Funktion des Prozesses?
  • Kann die Funktionsweise auch nach neuer Übernahme der Tätigkeiten des Inhabers weiter bestehen?
  • Welches Know-how über Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse ist möglicherweise nur bei ihm gebündelt?
  • Hat der Inhaber dieses Know-how mit seinen Mitarbeitern oder externen Parteien geteilt?

Strategische Abhängigkeit vom Inhaber

Des Weiteren bündeln sich beim Unternehmer selbst allerlei strategische Erfahrungen der Unternehmensgeschichte. Es besteht ein implizites Verständnis der Strategie. Marketing und Produktentwicklung orientieren sich zwar an den Kundenbedürfnissen, werden aber meist nicht strukturiert erarbeitet, sondern durch jahrelanges Erproben identifiziert. Bestimmte Funktionsweisen, oder auch Marketingstrategien und Produktlinien könnten bereits in der Vergangenheit getestet und für unpassend befunden worden sein.

In einem organisch gewachsenen Unternehmen funktionieren Betriebsabläufe und Informationsfluss zudem oft informell. Durch die jahrelange Branchenerfahrung kennt der Unternehmer den Markt, seine Kunden und die Chancen und Risiken seines Unternehmens in- und auswendig.

Mitarbeiter, die erst seit kurzem im Unternehmen arbeiten, können schlichtweg nicht den gleichen Wissensstand aufweisen, es sei denn, der Inhaber hat sein Wissen von Beginn an dokumentiert und weitergegeben.

Dies sollte im besten Fall spätestens im Rahmen einer Übergabe an einen neuen Geschäftsführer geschehen. Die Übergabe erfolgt schließlich, zumindest im Falle einer externen Nachfolge, an einen “fremden Dritten”, der keinerlei Kenntnis über den erarbeiteten Status Quo des Unternehmens hat.

Dass ein neuer Nachfolger nicht den selben Wissensstand hat wie der Inhaber, der sein Unternehmen seit Jahren begleitet, ist ganz selbstverständlich.

Jedoch kann die Übergabe durch entsprechende Vorbereitung optimiert werden, damit der neue Geschäftsführer das Unternehmen bestmöglich weiterführen kann.

Für die Zeit danach planen

Wie in so vielen Bereichen der Nachfolgeplanung, ist auch bei dieser Thematik eine gute Vorbereitung das A und O.

Strategien, Abläufe und geplante Maßnahmen können Sie stets detailliert dokumentieren, damit alle wichtigen Informationen bei der Übergabe problemlos zusammengetragen und weitergegeben werden können.

Falls es bisher noch nicht geschehen ist, ist jetzt die Zeit, die operative Verantwortung an fähige Mitarbeitende zu übergeben.

  • Bilden Sie ein Management-Team, das die strategische Führung des Unternehmens übernehmen kann. Falls Ihr Unternehmen zu klein für eine zusätzliche Führungsebene ist, bestimmen Sie eine Stellvertretung.
  • Führen Sie Mitarbeitende als Ansprechpersonen bei Kunden, Lieferanten und anderen Partnern ein.
  • Übertragen Sie Ihr Fach- und Branchenwissen auf Ihre Angestellten.
  • Stellen Sie sich während einer Übergangszeit weiter als Berater zur Verfügung.

Durch diese Maßnahmen erhöht sich auch das Vertrauen bei Ihrem Nachfolger, dass das Unternehmen nach Ihrem Rückzug reibungslos funktioniert.

Fazit: Fit für die Nachfolge

Der Gründer und Inhaber ist die prägende Figur eines Unternehmens. Oft konzentriert sich ein großer Teil des Know-hows sowie der internen und externen Beziehungen auf seine Person. Informelle Abläufe und organisch gewachsene Strukturen erschweren die Übergabe an einen externen Käufer. Außerdem bestehen gerade bei kleinen Unternehmen häufig Abhängigkeiten von Großkunden oder Lieferanten.

Solche Abhängigkeiten senken die Kaufbereitschaft potenzieller Investoren. Denn bei der Stabsübergabe geht die wichtigste Führungskraft im Unternehmen. Wenn ein Nachfolger fehlendes Know-how und Managementkapazitäten aufbauen muss, senkt das seinen subjektiven Unternehmenswert. Entstehende Unsicherheiten können dafür sorgen, dass der Käufer sich für eine andere Investition entscheidet.

CARL, Ihr kompetenter Partner

Machen Sie Ihr Unternehmen jetzt fit für die Nachfolge. Bei der Planung eines Unternehmensverkauf müssen Sie auch über Abhängigkeiten in Ihrem Unternehmen nachdenken und wie Sie diese minimieren können. So erhöhen Sie die Kaufbereitschaft der Investoren und sorgen für eine reibungslose Übergabe.

Wichtig dabei ist, dass Sie genügend Zeit einplanen, um Ihr Unternehmen fit für eine Unternehmensnachfolge zu machen. Ein professioneller Berater kann Ihnen dabei helfen, Abhängigkeiten zu identifizieren und aufzulösen.

Wir bei CARL unterstützen mittelständische Unternehmen dabei, ihre Nachfolge zu planen und durchzuführen. Wir haben langjährige Erfahrung bei der Begleitung von Unternehmensverkäufen und verstehen die Herausforderungen, vor denen ein Unternehmer steht. Kontaktieren Sie uns für ein unverbindliches Erstgespräch.


Benjamin Goerwitz

Benjamin Goerwitz

Bereichsleiter M&A