Chancen bei der Nachfolge in Familienunternehmen

Rainer Schwarz ist Nachfolgeberater bei der RS-NachfolgeBeratung. Er hat sowohl durch seine Arbeit in der Nachfolgeberatung als auch durch seine eigene, familieninterne Unternehmensnachfolge viele Erfahrungen im Bereich der Nachfolgeregelungen sammeln können. CARL hat ihn im Interview zu den Besonderheiten der Nachfolge in Familienunternehmen befragt und einen intimen Einblick auf die verschiedenen Hauptakteure, erste Ansprechpartner, besondere Kriterien, Chancen und Probleme zur Thematik bekommen.

Im ersten Teil des Interviews wurde bereits hervorgehoben, vor welchen Herausforderungen Unternehmer und potentielle Nachfolger stehen und welche Sorgen und Probleme die familieninterne Unternehmensnachfolge mit sich bringt.

Hier können Sie den ersten Teil des spannenden Interviews mit unserem Partnerberater zum Thema Unternehmensnachfolge lesen - mit Einblicken und Erfahrungen aus erster Hand.

In diesem zweiten Beitrag zur Thematik geht es vor allem darum, potentielle Lösungen und Chancen für alle Beteiligten aufzuzeigen.

Folgende Punkte werden in diesem Zusammenhang geklärt:

1. Ist es eine gute Lösung Konflikte zu scheuen?
2. Wer ist der erste Ansprechpartner für Unternehmer?
3. Kann man alle Optionen einer Nachfolge rational bewerten?
4. Was kann man tun, um ein Scheitern zu vermeiden?
5. Was, wenn es nicht funktioniert, familienintern einen Nachfolger zu finden?

Rainer Schwarz weiß, wie es ist, wenn familienintern kein Nachfolger gefunden wird und er weiß auch, wie es sich anfühlt, wenn man bereits in jungen Jahren versprechen soll, später einmal das Familienunternehmen zu übernehmen. Er hat bereits im ersten Teil des Interviews einen sehr guten Überblick, über die Probleme, die mit der Nachfolge in Familienunternehmen verbunden sind, gegeben. Nun möchten wir etwas mehr über mögliche Lösungen der Problematik familieninterne Nachfolge erfahren. Daher folgt hierzu gleich die erste Frage.

Absolut nicht. Es gibt ganz oft diese Idee, dass sich alle immer von Beginn an einig sein sollten. Das ist jedoch völlig falsch und reines „Familienharmonie-Denken“.

Es ist hier wichtig, bei unternehmerischen Problemen im Sinne des Familienunternehmens zu denken und zu handeln. Wer permanent von der Welt des Unternehmens in das Wertesystem der Familie wechselt, kommt nicht ans Ziel. Ein Gründer muss bei Themen zum Unternehmen als Geschäftsführer oder Gesellschafter mit seinem Nachfolger sprechen, nicht als Vater. Bei Familienthemen umgekehrt. Diese Problematik nennt man multi-kontextuelle Kommunikation. Geschieht dieses Hin- und Herwechseln dann doch, führt die Kommunikation unweigerlich zu Konflikten.

Liegt das Problem vornehmlich auf der Seite der Nachfolger?

Nein. Wir sehen das bei uns in der Beratung bei allen Beteiligten. Solche Konflikte können von jeder Seite ausgehen. In den Familienunternehmen möchte man die interne Nachfolge als Wunschoption möglichst schnell und nachhaltig umsetzen. Allerdings fällt es den Unternehmerfamilien dann ganz häufig schwer, über derartige Konflikte auf dem Weg dorthin zu sprechen und sie dann auch zu lösen.

Wie können Sie bei dieser Problematik helfen?

Nur durch lange Gespräche und die Aussage: “Ich habe es auch erlebt. Ich weiß, was in Ihnen vorgeht.” Das schafft eine erste Vertrauensbasis. Wissen Sie, der erste Schritt ist ja oft, einen Rechtsanwalt damit zu beauftragen einen Gesellschaftsvertrag oder Ehe- und Erbverträge zu entwerfen, mit dem das Unternehmen weiter in der Hand der Familie bleibt. Juristisch brillant. Ganz ohne Hintertür. Aber repräsentiert das auch den Familienwillen? Wer hatte überhaupt ein Mitspracherecht bei der Gestaltung? Am Ende werden alle in ein Korsett gezwungen – auch die mögliche zweite oder dritte Nachfolgegeneration. Keiner ist damit glücklich, der Streit eskaliert und wird oft mittels Anwälten ausgetragen. Meistens kommen die Klienten dann zu uns. Nicht weil sie wollen, sondern weil sie müssen und bereits die „Not ausgebrochen“ ist. Und dann kann es oft schon zu spät für eine interne Familienlösung sein.

Wie bereits gesagt, ist es in vielen Fällen der Hausjurist und der Steuerberater, manchmal auch die Hausbank. Die Bank drängt natürlich, und dies aus deren Sicht zu Recht, wegen laufender Darlehen dazu, die Unternehmensfortführung zu sichern und eine nachhaltige Nachfolgeregelung zu finden. Das ist natürlich eher stresserhöhend als zielführend.

Das Entscheidende ist also auch ein Verständnis für den enormen Druck aller Familienmitglieder.

Würden Sie zu diesen Ansprechpartnern raten?

Beim Thema Nachfolge – nicht wirklich, oder besser: nicht nur. Rechtsanwaltskanzleien und Steuerberatungen haben von Haus aus ganz andere Spezialgebiete und Zielvorgaben. Inzwischen hat man dort zwar reagiert und bietet oft eine zusätzliche Nachfolgeberatung an. Das sind dann häufig Steuerberater oder Rechtsanwälte mit einer Ausbildung als Mediator oder einem gewissen, oft angelesenem Wissen zum Thema Nachfolge.

Solche Experten haben aber meist wenig oder keine Ahnung, wie es sich anfühlt, wenn man die Kinder nicht davon begeistern kann, das Unternehmen zu übernehmen. Oder auf der anderen Seite, wenn man als Unternehmerkind mit 17 versprechen muss, das Unternehmen später zu übernehmen.

Ich bitte dies nicht falsch zu verstehen: Jeder hat sein Fachgebiet und die juristische und steuerliche Betrachtung der Unternehmensnachfolge ist extrem wichtig. Aber sie deckt eben nicht alles, ich würde sogar sagen oft das Entscheidende, nämlich auf der Familienebene, nicht ab.

Das ist eine Frage, die sehr in die Tiefe der Gründerpsyche geht. In den Gesprächen mit meinem Vater habe ich gemerkt, dass es hier um viel mehr geht als man vermutet. Das Unternehmen ist ein Lebenswerk. Es ist wie ein Kind, das man großgezogen hat. Das Unternehmen ist ein ständiger Begleiter. Es bedeutet Antrieb und ist sinnstiftend. Es ist natürlich auch der Ursprung von Wohlstand und Status. Wir reden immer davon „einfach loszulassen“, aber das ist leicht gesagt. Der Unternehmensverkauf ist deshalb ohne Zweifel die härteste Variante für den Gründer.

Für meinen Vater und im Übrigen auch für meine Mutter, wäre es undenkbar gewesen, dass mein Vater einfach mal eben loslässt oder gar verkauft und zu Hause sitzt oder Golf spielt. Das ist gefühlt wie aufgeben, nicht abgeben. Ich kann diese Angst der scheidenden Generation vor einer plötzlichen Bedeutungslosigkeit sehr gut nachvollziehen, denn ich habe den elterlichen Betrieb selbst auch zunächst übernommen und dann verkauft. Dabei bin ich, obwohl in zweiter Generation, erst einmal in ein Loch gefallen, bis ich eine neue Aufgabe für mich gefunden habe. Loslassen ist in vielen Fällen ein extrem schwieriger Prozess, der sehr ernst genommen werden muss. Misslingt er, scheitert oft die ganze Nachfolge.

Am Anfang steht die Überprüfung, ob es Familienmitglieder gibt, die sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Gibt es ein Bewusstsein für gemeinsame Werte und Ziele in Bezug auf das Unternehmen.

Und wenn dieses Bewusstsein da ist?

Dann beginnt die eigentliche analytische Arbeit gemeinsam mit der Familie. Es sollte versucht werden, eine Familienverfassung zu erstellen und all das niederzuschreiben, was oft unausgesprochen bleibt, aber der Familie für die gemeinsame Führung des Unternehmens wichtig ist. Das sind Themen wie: Wer gehört überhaupt zur Familie und darf Gesellschafter werden, oder die Auswahl der besten Nachfolgekriterien bis hin zur Ausschüttungspolitik.

Allein der Prozess und die gemeinsame Diskussion bei der Erstellung eines solchen Dokuments bewirkt entweder ein Zusammenrücken oder ein Auseinanderdriften der Familie. Das schafft Klarheit. Am Ende steht im Idealfall ein zumindest moralisch für alle verpflichtendes Regelwerk, aus dem sich alle Fragestellungen beantworten lassen. Dann erkennt die Familie auch, ob sie eine Unternehmerfamilie oder eine Familie mit einem Unternehmen ist.

Wenn das der Fall ist, dann ist es eben nur noch eine Familie, die ein Unternehmen hat und keine Unternehmerfamilie. Das ist per se gar nicht tragisch, wichtig ist an dieser Stelle die Erkenntnis.

Und dann stellt sich die Frage: Muss das ganze Kapital wirklich als Clusterrisiko komplett im Familienunternehmen stecken oder ist es an der Zeit, zumindest einen Teil des Unternehmens zu verkaufen und den Erlös anderweitig zu investieren? Und wenn man verkauft, sollte man dann wirklich die Mehrheit behalten oder reicht eine Minderheitsbeteiligung und der Rest wird anderweitig angelegt, um eine Diversifikation des Risikos zu erreichen?

Dies setzt natürlich voraus – und das ist dann zum Beispiel CARLs Spezialgebiet – das Unternehmen zu bewerten und eine maßgeschneiderte Lösung für die Unternehmerfamilie zu finden.

Mit genügend Abstand kann es also ganz einfach sein?

Einfach ist dieser Prozess trotzdem nicht, aber dies ist auf jeden Fall eine Top-Option, die viele nicht sehen. CARL hat beispielsweise Berater vor Ort in ganz Deutschland. Außerdem hat CARL eine Online-Plattform etabliert, die Verkäufer und Investoren mit gleichen Erwartungen und vor allem auch sehr diskret zusammenbringt.

Im Zusammenhang mit all diesen Fragen bezüglich der Thematik nun noch zwei übergeordnete Fragen zu Ihnen, Herr Schwarz.

Die Tatsache, dass ich den kompletten Prozess selbst erlebt habe. Ich wurde Nachfolger und entsprechend ausgebildet, musste mit meinem Vater als Gründer, aber auch mit meinem Bruder und einem zweiten Gesellschafter-Familienstamm immer wieder Lösungen finden. Und ich war geschäftsführender Gesellschafter – einer von vier.

Am Ende ist unser gemeinsamer Plan, falls es denn einen gab, dann doch nicht aufgegangen. Das war kein schöner Moment. Um die Handlungsfähigkeit im Unternehmen zu sichern und das Unternehmen zu schützen, war der Verkauf meiner Anteile aber genau das Richtige. Und trotzdem hatte ich immer wieder das Gefühl des Scheiterns. In diese Welt kann man sich nicht hineinversetzen, wenn man sie nicht selbst durchlebt hat. Da ist die Tatsache, dass ich Diplom-Kaufmann, ausgebildeter Coach und psychologischer Managementtrainer bin, eher eine Nebensache.

Ich würde mich freuen, mit CARL zusammenzuarbeiten. Ich sehe CARL nicht als ultima ratio, sondern als eine unter den möglichen Lösungen, die es gibt, wenn es um die Weiterführung eines Unternehmens geht. Unter Umständen ist der Verkauf eben auch die beste Lösung. Auch ich möchte mit meiner Beratung einen Verkauf nicht verhindern. Definitiv nicht. Ich will vielmehr alle Optionen aufzeigen und mit der Familie den Weg auswählen, der es ihr am Ende ermöglicht, die geschaffenen Werte auch zu erhalten. Und dabei ist der Verkauf eben ein Weg – und vielleicht sogar der Beste.

Das sehen wir bei CARL genauso: Auch uns geht beim Nachfolgemagazin darum, vollumfassende Informationen zum Thema Nachfolge zu bieten.

Das halte auch ich für richtig und wichtig. Schließlich ist die Entscheidung das Unternehmen zu verkaufen erst dann auch wirklich nachhaltig, wenn man alle Alternativen geprüft hat. Dann wird man auch zukünftig vor sich selbst zu dieser Entscheidung stehen können.

Vielen Dank für das interessante Interview mit vielen persönlichen Einblicken und Ratschlägen. Möchten Sie abschließend noch etwas sagen?

Zusammenfassend würde ich den Unternehmern, die in der Nachfolgeproblematik feststecken, sagen: Entscheidend ist, dass das Familienvermögen geschützt wird. Das ist nur möglich, wenn das Unternehmen handlungsfähig bleibt.

Ansonsten bleiben nur Alternativmodelle, wie eine Fremdgeschäftsführung, die auch eine Lösung sein kann. Aber auch die darf dann kein Tabu sein. Und in diesem Fall ist CARL wirklich ein hervorragender Partner.

Als Alternative bleibt überdies auch die externe Nachfolge für das Familienunternehmen. Das kann entweder eine Fremdgeschäftsführung oder aber ein Firmenverkauf sein. Das Thema Verkauf sollte auf keinen Fall ein Tabuthema sein. Manchmal ist dies nämlich sogar die beste Lösung für das Nachfolgeproblem / die Zukunft des Unternehmen. Im Fall eines Verkaufs ist CARL ein hervorragender Ansprechpartner, der Sie bei der Nachfolgeberatung für Ihr Familienunternehmen unterstützen kann.

Denken Sie über den Verkauf Ihres Unternehmens nach? Dann kontaktieren Sie doch gerne unsere erfahrenen Nachfolge- und Transaktionsberater.