Ansprechpartner für die Nachfolgeregelung in Familienunternehmen

Rainer Schwarz, Nachfolgeberater bei der RS-NachfolgeBeratung, hat nicht nur durch seine Arbeit, sondern auch durch seine eigene, familieninterne Unternehmensnachfolge viele Erfahrungen im Bereich der Nachfolgeregelung gesammelt. Carl hat ihn im Interview zu den Besonderheiten der Nachfolge in Familienunternehmen befragt und einen intimen Einblick auf die verschiedenen Hauptakteure, erste Ansprechpartner, besondere Kriterien, Chancen und Probleme zu dem Thema Thematik bekommen.


10 Fragen zur Unternehmensnachfolge:

  1. Tauchen bei familieninterner Nachfolge die selben Probleme auf?
  2. Was sind generell Schlüsselprobleme bei der Nachfolge?
  3. Sollte man Konflikte scheuen?
  4. Ab wann ist es eigentlich schon zu spät?
  5. Wer ist der erste Ansprechpartner für Unternehmer?
  6. Was belastet potentielle Nachfolger?
  7. Kann man alle Optionen einer Nachfolge rational bewerten?
  8. Gibt es bei den Generationen ähnliche Ängste?
  9. Was kann man tun, um ein Scheitern zu vermeiden?
  10. Was, wenn es nicht klappt, familienintern einen Nachfolger zu finden?

Herr Schwarz, danke, dass Sie sich Zeit genommen haben. Starten wir direkt mit der ersten Frage:

1. Tauchen bei familieninterner Nachfolge die selben Probleme auf?

So einfach kann man das gar nicht beantworten, weil jeder Fall anders ist. Schließlich reden wir von Familienunternehmen und da jede Familie anders ist, ist auch jeder Fall anders. Ich bin allerdings häufig bei Treffen, bei denen regionale und überregionale Jung-Familienunternehmer zusammenkommen. Und wenn man sich dann austauscht, dann haben im Grunde genommen alle ähnlich gelagerte Problemthemen. Diese sind jedoch immer anders ausgeprägt. 

Was sind das für Probleme?

Ich glaube die größte Herausforderung liegt darin, dass die Familie einerseits das größte Potential ist, das ein Familienunternehmen hat. Andererseits ist sie aber auch oft der Ausgangspunkt der größten Konflikte. Klar ist: Wenn die Familienmitglieder für das Unternehmen brennen, sie also nicht nur Familie mit einem Unternehmen, sondern Unternehmerfamilie sind, dann ist das Unternehmen oft unschlagbar in seiner Nische. Genau hier ist jedoch auch der Haken: Denn bereits in der zweiten Generation wird es mit der Identifikation mit dem Unternehmen schon schwieriger. 

Wie kommt das?

Die nachfolgenden Generationen sind von der Gründungsidee einfach weiter weg. Die Begeisterung für das, was das Familienunternehmen ausmacht, also seine Wertebasis, seine Ziele usw. ist in der zweiten Generation nicht mehr so vorhanden und in der dritten Generation vermutlich noch weniger. Die Familie wird größer und jede nachfolgende Generation ist von der Gründungsidee weiter entfernt. Da kommt dann die Frage auf: Wie bekomme ich die größer werdende Familie an einen Tisch und so eine erfolgreiche Fortführung hin?

2. Was sind generell Schlüsselprobleme bei der Nachfolge?

Auf jeden Fall ist es fehlende Begeisterung. Ist sie nicht vorhanden, fehlt dem Unternehmen die Identifikation. Die Entfremdung vom Unternehmen, die mit jeder weiteren Generation zunimmt, kann am Ende dazu führen, dass aus der Unternehmerfamilie eine reine Investorengemeinschaft wird. Die Ausschüttungspolitik steht dann im Fokus, die mit zunehmender Anzahl an Familienmitgliedern immer schwieriger wird. Es sind also Nachfolger gesucht, die einerseits den Wertekern des Unternehmens im Sinne des Gründers verstanden haben, aber gleichzeitig in Ihrer Persönlichkeit stark genug sind, das Unternehmen – auch möglicherweise gegen den Widerstand Familie oder der vorhergehenden Generation – mit eigenen Ideen weiter zu entwickeln.

Das finden Sie besonders wichtig?

Definitiv. Denn die vermeintlich „angenehmen” Nachfolger, die auf ihre „Eltern hören“ und deshalb gerne bevorzugt werden, sind oft nicht aus dem Holz geschnitzt, ein Unternehmen zu führen und weiterzuentwickeln. Das ist zwar konfliktvermeidend und wahrt den Familienfrieden – zunächst – aber haben sie auch die Stärke und Persönlichkeit das Unternehmen erfolgreich fortzuführen? Ein Unternehmen erfolgreich zu führen, bedeutet auch Dinge neu zu machen. Selbst wenn das heißt, dass man mit der starken Gründerpersönlichkeit, also dem Vater, der Mutter oder beiden Elternteilen Streit bekommen könnte. 

3. Sollte man Konflikte scheuen?

Absolut nicht! Es gibt ganz oft diese Idee, dass sich alle immer von Beginn an einig sein sollten. Das ist jedoch völlig falsch und reines „Familienharmonie-Denken“.

“Wenn man wirklich mit dem Familienunternehmen weiterkommen will,
müssen Konflikte in der Familie offen angesprochen und gelöst werden.”

Es ist hier wichtig, bei unternehmerischen Problemen im Sinne des Familienunternehmens zu denken und zu handeln. Wer permanent von der Welt des Unternehmens in das Wertesystem der Familie wechselt, kommt nicht ans Ziel. Ein Gründer muss bei Themen zum Unternehmen als Geschäftsführer oder Gesellschafter mit seinem Nachfolger sprechen, nicht als Vater. Bei Familienthemen umgekehrt. Diese Problematik nennt man multikontextuale Kommunikation. Geschieht dieses Hin- und Herwechseln dann doch, führt die Kommunikation unweigerlich zu Konflikten.

Liegt das Problem vornehmlich auf der Seite der Nachfolger?

Nein. Wir sehen das bei uns in der Beratung bei allen Beteiligten. Solche Konflikte können von jeder Seite ausgehen. Zwar will man die interne Nachfolge in den Familienunternehmen als Wunschoption möglichst schnell und nachhaltig umsetzen, aber über derartige Konflikte auf dem Weg dorthin offen zu sprechen, um sie dann auch zu lösen… das fällt den Unternehmerfamilien dann oft ganz, ganz schwer. 

Wie können Sie bei dieser Problematik helfen?

Nur durch lange Gespräche und die Aussage: “Ich habe es auch erlebt. Ich weiß, was in Ihnen vorgeht.” Das schafft eine erste Vertrauensbasis. Wissen Sie, der erste Schritt ist ja oft, einen Rechtsanwalt damit zu beauftragen einen Gesellschaftsvertrag oder Ehe- und Erbverträge zu entwerfen, mit dem das Unternehmen weiter in der Hand der Familie bleibt. Juristisch brillant. Ganz ohne Hintertür. Aber repräsentiert das auch den Familienwillen? Wer hätte überhaupt ein Mitspracherecht bei der Gestaltung? Am Ende werden alle in ein Korsett gezwungen – auch die mögliche 2.te oder 3.te Nachfolgegeneration. Keiner ist damit glücklich, der Streit eskaliert und wird oft mittels Anwälten ausgetragen. Meistens kommen die Klienten dann zu uns. Nicht weil sie wollen, sondern weil sie müssen und bereits die „Not ausgebrochen“ ist. Und dann kann es oft schon zu spät für eine interne Familienlösung sein. 

4. Ab wann ist es eigentlich schon zu spät?

Man kann es sich so vorstellen, dass ein Familienunternehmen wie die jeweilige Inhaber-Generation selbst einen Lebenszyklus durchläuft, ähnlich einem Produkt. Diese Kurven verlaufen fast deckungsgleich. Da ist die Gründungsidee, das Wachstum, die Reifephase und dann ist, wenn die nächste Generation nicht nachrückt, naja irgendwann „Feierabend“ – sorry! Das bedeutet, wenn sie nicht spätestens in der Reifephase – und damit meine ich die Reifephase des Unternehmens, aber auch die der jeweiligen Inhaber-Führungs-Generation selbst – eine erfolgreiche Unternehmensfortführung etabliert oder zumindest in Planung haben, dann kann es schon zu spät sein. Zumindest aber wird es nicht einfacher, wenn zu lange gewartet wird.

Das passiert vermutlich in vielen Fällen?

Naja, ich sehe natürlich nur die Problemfälle. Meistens ist es so, dass die Leute dann kommen, wenn es eigentlich schon 5 vor 12 ist. Manche kommen sogar erst dann, wenn sie sagen, dass das Unternehmen gar nicht mehr handlungs- oder übergabefähig ist. Oder wenn es gar nicht mehr die Ertragskraft hat, um irgendwie am Markt wettbewerbsfähig zu sein. Es gibt aber natürlich auch Beispiele, in denen alles passt: Der Nachfolger, die Einstellung der Familie zum Unternehmen, das Timing…prominente Beispiele wie Sixt oder Engelbert Strauß. Aber die Zahlen zeigen ja, dass dies eben eher die Seltenheit ist, schließlich schaffen es nur 50% der Familienunternehmen in die 2. Generation und nur 20% davon, sind dann auch erfolgreich.

5. Wer ist der erste Ansprechpartner für Unternehmer?

Wie bereits gesagt, ist es in vielen Fällen der Hausjurist und der Steuerberater, manchmal auch die Hausbank. Die Bank drängt natürlich, und dies aus deren Sicht zu Recht, wegen laufender Darlehen dazu, die Unternehmensfortführung zu sichern und eine nachhaltige Nachfolgeregelung zu finden. Das ist natürlich eher stresserhöhend als zielführend.

Das Entscheidende ist also auch ein Verständnis für den enormen Druck aller Familienmitglieder: Würden Sie zu diesen Ansprechpartnern raten?

Beim Thema Nachfolge – nicht wirklich, oder besser: nicht nur. Rechtsanwaltskanzleien und Steuerberatungen haben von Haus aus ganz andere Spezialgebiete und Zielvorgaben. Inzwischen hat man dort zwar reagiert und bietet oft eine zusätzliche Nachfolgeberatung an. Das sind dann oft Steuerberater oder Rechtsanwälte mit einer Ausbildung als Mediator oder einem gewissen, oft angelesenem Wissen zum Thema Nachfolge.

“Solche Experten haben aber meist wenig oder keine Ahnung, wie es sich anfühlt, wenn man die Kinder nicht davon begeistern kann, das Unternehmen zu übernehmen. Oder auf der anderen Seite, wenn man als Unternehmerkind mit 17 versprechen muss, das Unternehmen später zu übernehmen.”

Ich bitte dies nicht falsch zu verstehen: Jeder hat sein Fachgebiet und die juristische und steuerliche Betrachtung der Unternehmensnachfolge ist extrem wichtig. Aber sie deckt eben nicht alles, ich würde sagen oft das Entscheidende, auf der Familienebene ab.

6. Was belastet potentielle Nachfolger?

Ich glaube, und ich sage das aus eigener gelebter Erfahrung, viele potentielle Nachfolger begreifen das Thema Nachfolge in jungem Alter noch gar nicht wirklich. Sie werden auf diese Thematik wenig behutsam vorbereitet. Und wenn dann das Thema Nachfolge auf sie zurollt, mit der vieldeutigen Aussage. „Du kannst selbstverständlich machen, was Du willst, aber enttäusche mich nicht gnadenlos“, sagen sie: “Mach ich!”. Vielleicht einfach nur, damit man den „alten Herrn“ nicht enttäuscht. Aber ist Ihnen in dem Moment bewusst, was das dann eigentlich für Ihr weiteres Leben bedeutet? Mir war das persönlich mit 17 Jahren, als ich mit dem Thema Nachfolge konfrontiert wurde, nicht bewusst. Da hatte ich gänzlich andere Pläne und wollte in dieser Lebensphase eher Abstand zum Elternhaus.

Es sind also zwei unterschiedliche Erwartungshaltungen, die aufeinander prallen?

Absolut, das ist bei diesem Thema sehr oft der Fall. Darüber hinaus denkt das Umfeld, insbesondere auch das familiäre, dass die Selektion zur Nachfolge ein Privileg ist. Der Sohn oder die Tochter, die das übernehmen soll, denkt aber möglicherweise: “Ich hab die ganze Last, alle Erwartungen zu erfüllen. Wehe das klappt dann nicht.” Was ist da größer? Das Privileg oder die Last?

Das ist tatsächlich ein neuer Blickwinkel, den Sie da eröffnen.

Ein weiterer Punkt ist natürlich auch, dass die nachfolgende Generation nicht nur aus Einzelkindern besteht, sondern dass es da auch noch Geschwister geben kann. Wie regelt man das dann am besten? Klar, wenn die Substanz ausreicht, kann man die Firmenanteile nur einem Nachfolger geben und die Geschwister werden aus dem Privatvermögen abgefunden, um so einen Ausgleich zu schaffen. Aber was ist, wenn das Unternehmen zu groß ist, um mit dem Privatvermögen einen Eins-zu-Eins Ausgleich zu schaffen? Dann muss das Unternehmen aufgeteilt werden, um keinen Streit zwischen den Kindern zu bekommen und das irgendwie gerecht zu machen.

“Was aber, wenn dadurch die Interessen im Gesellschafterkreis sehr unterschiedlich werden?”

Es müssen also im Falle eines großen Gesellschafterkreises Regelungen etabliert werden, die dafür sorgen, das Unternehmen handlungsfähig zu halten. Das gilt natürlich auch für die Führung. Hier gibt es alle möglichen Varianten vom Geschäftsführer-Gesellschafter mit einer Stimmenmehrheit, über eine komplementär funktionierende Doppelspitze bis hin zur Fremdgeschäftsführung. Alles ist im Grunde möglich und erlaubt, wenn es darum geht das Unternehmen erfolgreich fortzuführen.

Um das Unternehmen dann ohne Streitereien führen zu können?

Ja! Streit ist nicht zielführend, weil er oft auf der persönlichen Ebene und unsachlich geführt wird. Der konstruktive Diskurs als eine Form der „Streitkultur“ dagegen ist sehr wichtig. Er bringt die Dinge insbesondere auch zwischen den Generationen ans Licht und setzt Lösungsprozesse in Gang. Denn wenn sich die folgende Generation dazu entschließt, das Unternehmen fortzuführen, dann kommt man immer wieder an den Punkt, an dem man „streiten“ muss. Und dann ist das alles eine Frage der Charakterstärke. Dass die Gründer einen starken Charakter haben und große Persönlichkeiten sind, das ist klar, denn sie haben es ja schon unter Beweis stellt. Und die Nachfolger? Sie müssen nun Vieles von dem, was da geschaffen wurde, in Frage stellen. Solche Diskussionen müssen dann geführt werden. Sie sind essentiell aber nicht jeder Nachfolger übersteht das. Da braucht man schon ein breites Kreuz.
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7. Kann man alle Optionen einer Nachfolge rational bewerten?

Das ist eine Frage, die sehr in die Tiefe der Gründerpsyche geht. In den Gesprächen mit meinem Vater habe ich gemerkt, dass es hier um viel mehr geht als man vermutet. Das Unternehmen ist Lebenswerk, es ist wie ein Kind, das man großgezogen hat. Das Unternehmen ist ständiger Begleiter, es ist Antrieb und sinnstiftend. Es ist natürlich auch der Ursprung von Wohlstand und Status. Wir reden immer davon „einfach loszulassen“, aber das ist leicht gesagt. Der Unternehmensverkauf ist hierbei ohne Zweifel die härteste Variante für den Gründer!

Für meinen Vater und im Übrigen auch für meine Mutter, wäre es undenkbar gewesen, dass mein Vater einfach mal eben loslässt oder gar verkauft und zu Hause sitzt oder Golf spielt. Das ist gefühlt wie aufgeben nicht abgeben! Ich kann diese Angst der scheidenden Generation vor einer plötzlichen Bedeutungslosigkeit sehr gut nachvollziehen, denn ich habe den elterlichen Betrieb selbst auch zunächst übernommen und dann verkauft und bin, obwohl in 2. Generation, erst einmal in ein Loch gefallen! Loslassen ist in vielen Fall ein extrem schwieriger Prozess, der sehr ernst genommen werden muss. Misslingt er, scheitert oft die ganze Nachfolge.

8. Gibt es bei den Generationen ähnliche Ängste?

Klar. Es ist nicht nur die Sorge der Nachfolger, etwas zu übernehmen, von dem sie nicht wirklich wissen, wie groß es wirklich ist. Es ist auch die Schwierigkeit der Gründergeneration, loszulassen. Wenn ein Nachfolger aber aus der Familie kommt, dann hat der Gründer neben der eben beschriebenen Ängste zumindest ein Stück weit das Gefühl, dass wenigstens immer noch seine Gene im Unternehmen sind. Das erleichtert den Prozess enorm.

Was denken Sie, was Sie zu einem guten Berater macht?

Die Tatsache, dass ich den kompletten Prozess selbst erlebt habe. Ich wurde Nachfolger und entsprechend ausgebildet, musste mit meinem Vater als Gründer, aber auch mit meinem Bruder und einem zweiten Gesellschafter-Familienstamm immer wieder Lösungen finden. Und ich war geschäftsführender Gesellschafter – einer von 4. 

Am Ende ist unser gemeinsamer Plan, falls es denn einen gemeinsamen gab, dann doch nicht aufgegangen. Das war kein schöner Moment. Um die Handlungsfähigkeit im Unternehmen zu sichern und das Unternehmen zu schützen, war der Verkauf meiner Anteile aber genau das Richtige. Und trotzdem hatte ich immer wieder das Gefühl des Scheiterns. In diese Welt kann man sich nicht hineinversetzten, wenn man sie nicht selbst durchlebt hat. Da ist die Tatsache, dass ich Diplom-Kaufmann, ausgebildeter Coach und psychologischer Managementtrainer bin, eher eine Nebensache.

9. Was kann man tun, um ein Scheitern zu vermeiden?

Am Anfang steht die Überprüfung, ob es Familienmitglieder gibt, die sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Gibt es ein Bewusstsein für gemeinsame Werte und Ziele in Bezug auf das Unternehmen. 

Und wenn dieses Bewusstsein da ist?

Dann beginnt die eigentliche analytische Arbeit gemeinsam mit der Familie. Es sollte versucht werden, eine Familienverfassung zu erstellen und all das niederzuschreiben, was oft unausgesprochen bleibt, aber der Familie für die gemeinsame Führung des Unternehmens wichtig ist. Das sind Themen wie: Wer gehört überhaupt zur Familie und darf Gesellschafter werden, oder die Auswahl der besten Nachfolgekriterien, bis hin zur Ausschüttungspolitik. 

Allein der Prozess und die gemeinsame Diskussion bei der Erstellung eines solchen Dokuments bewirkt entweder ein Zusammenrücken oder ein Auseinanderdriften der Familie. Das schafft Klarheit! Am Ende steht im Idealfall ein zumindest moralisch für alle verpflichtendes Regelwerk, aus dem sich alle Fragestellungen beantworten lassen. Dann erkennt die Familie auch, ob sie eine Unternehmerfamilie oder eine Familie mit einem Unternehmen ist. 

10. Was, wenn es nicht klappt, familienintern einen Nachfolger zu finden?

Wenn das der Fall ist, dann ist es eben nur noch eine Familie, die ein Unternehmen hat und keine Unternehmerfamilie. Das ist per se gar nicht tragisch, wichtig ist an dieser Stelle die Erkenntnis.

Und dann stellt sich die Frage: Muss das ganze Kapital wirklich als Clusterrisiko komplett im Familienunternehmen stecken oder ist es an der Zeit, zumindest einen Teil des Unternehmens zu verkaufen und den Erlös anderweitig zu investieren? Und wenn man verkauft, sollte man dann wirklich die Mehrheit behalten oder reicht eine Minderheitsbeteiligung und der Rest wird anderweitig angelegt, um eine Diversifikation des Risikos zu erreichen?

Dies setzt natürlich voraus – und das ist dann zum Beispiel Carls‘ Spezialgebiet – das Unternehmen zu bewerten und eine maßgeschneiderte Lösung für die Unternehmerfamilie zu finden. 

Mit genügend Abstand kann es also ganz einfach sein?

Naja, einfach ist dieser Prozess trotzdem nicht, aber dies ist auf jeden Fall eine Top-Option, die viele nicht sehen. Carl hat Berater vor Ort in ganz Deutschland, Carl hat eine Online-Plattform etabliert, die Verkäufer und Investoren mit gleichen Erwartungen und vor allem auch sehr diskret zusammenbringt. Ist im Prinzip total einfach, diese Idee. Warum ist nicht schon früher einer auf die Idee gekommen…? 

Würde für Sie als Berater eine Zusammenarbeit mit Carl in Frage kommen?

Ich würde mich freuen, mit Carl zusammenzuarbeiten. Ich sehe Carl nicht als ultima ratio, sondern als eine unter den möglichen Lösungen, die es gibt, wenn es um die Weiterführung eines Unternehmens geht. Unter Umständen ist der Verkauf eben auch die beste Lösung. Auch ich möchte mit meiner Beratung einen Verkauf nicht verhindern. Definitiv nicht. Ich will vielmehr alle Optionen aufzeigen und mit der Familie den Weg auswählen, der es ihr am Ende ermöglicht, die geschaffenen Werte auch zu erhalten. Und dabei ist der Verkauf eben ein Weg – und vielleicht sogar der Beste. 

Das sehen wir bei Carl genauso: Auch uns geht beim Nachfolgemagazin darum, vollumfassende Informationen zum Thema Nachfolge zu bieten.

Das halte auch ich für richtig und wichtig. Schließlich ist die Entscheidung das Unternehmen zu verkaufen erst dann auch wirklich nachhaltig, wenn man alle Alternativen geprüft hat. Dann wird man auch zukünftig vor sich selbst zu dieser Entscheidung stehen können. 


Vielen Dank für das interessante Interview mit vielen persönlichen Einblicken und Ratschlägen. Möchten Sie abschließend noch etwas sagen?

Zusammenfassend würde ich den Unternehmern, die in der Nachfolgeproblematik feststecken, sagen: “Entscheidend ist, dass das Familienvermögen geschützt wird. Das ist nur möglich, wenn das Unternehmen handlungsfähig bleibt.

“Man kann sich also nicht früh genug mit möglichen Lösungswegen auseinandersetzen. Ich muss als Unternehmerfamilie unbedingt wissen, ob es in der Familie jemanden gibt, der für das Unternehmen brennt, die Persönlichkeit hat, um das Unternehmen zu führen, sowie die nötigen fachlichen Qualifikationen – nur dann ist eine interne Nachfolge überhaupt eine Option.”

Ansonsten bleiben nur Alternativmodelle, wie eine Fremdgeschäftsführung, die auch eine Lösung sein können. Aber auch der Verkauf darf dann kein Tabu sein. Und in diesem Fall ist Carl wirklich ein hervorragender Partner.

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